第242章 管理核心

　　第242章管理核心

　　悠悠飞《家庭手抄报》内容：

　　无论怎么形容管理都不过分，无论从哪个出发点来分析和研究管理都不过分，管理本来就是一种客观存在的活动，管理就是管理，和其它各类活动及事物一样，人们可以从不同的角度出发对管理产生不同深度和阶段的认识，这是人类的权利，也是人类对客观世界及万事万物认识的深化，这是推动人类社会进步和人类文明的重要手段。但是，俗话说“打蛇打七寸，牵牛牵鼻子”、“擒贼先擒王”，分析和研究世界的万事万物当然要抓住核心，通过抓住核心来决定人力和物力分配、时间分配、精力分配，以点带面，产生核心效益和无形效益。管理也不例外，在各类管理活动和管理工具的表象背后，一定隐藏着管理利益这个核心，一切的一切都围绕管理利益这个核心而展开，围绕管理利益这个核心而存在。关于管理利益，我们可以划分为国家利益和企业利益、企业利益与部门（领导）利益、部门（领导）利益与职工利益、职工利益与职工利益，企业组织之间复杂的管理关系，就是这一切利益的交织和综合体。国有企业为什么很难做好，是因为以上利益关系没有处理好；很多民营、外资企业为什么会出现集体辞职、人事动荡等风波，也是因为利益关系没有处理好的缘故。利益决定管理，管理的核心就是它的利益性。企业老板关心管理是因为管理可以给老板带来更多的利益，如果管理增加了企业的成本和费用，老板不会进行管理活动的。员工关心管理、在管理上付出努力，是希望从管理中获得更多的利益，这种利益包括直接的经济利益和间接的利益，比如工作环境好、舒心；人际关系好，放心；能够畅所欲言，自由；工作效率高，方便；有所贡献会被奖励，荣耀，等等，都是为了或明或暗、或多或少的利益。自古以来，管理就是适合、满足利益的需要而产生的。

　　关于管理的利益性问题，大多数ceo和决策层表面上并不赞同这种说法，因为过多地宣传这种理念，会鼓动员工要求并获取更多的自身利益，容易造成企业矛盾或冲突，不利于其企业稳定和效益增加。但事实的确如此，并且在ceo和决策层的内心世界，也对此深信不疑，只是嘴上不说而已。你注意观察一下他们的管理活动，他们在现实的管理之中每时每刻、每件事情又无一不是围绕着管理利益和利益矛盾进行，自身、股东、员工、客户的利益关系始终贯穿在其管理活动中，他们活动的主要目的就是不断地进行着各种利益管理。

　　一个好的管理者，必须懂得利益公平和利益共赢，利益管理的核心是公平和共赢，而不是使之单方面的扩大化。正如同自由市场经济所信奉的基本原理一样，每个人的经济行为的出发点都是自己的私利，而正是这种对私利的追逐，决定了一个好的管理者必须公平的对待各方的利益，让利益相关方都能分享利益，实现共赢。从这一点来说，任何公司的管理，本质也是相同的，它必须紧紧围绕利益矛盾这个核心，勇敢的面对和解决好利益矛盾，脱离了此点，任何管理都是空中楼阁。很多刚毕业的年轻人的第一职业志愿都是进外企工作。之所以普遍有这样的想法，除了“工作体面”之外，薪酬水平高、福利待遇高是最重要的原因。但这些外企是不是从很早的时间开始就这么关注员工利益呢？历史上“血汗工厂”就是出现在美国的，把工人当作机器使用的也是美国人。但之所以这些公司后来都会越来越人性化，是因为利益平衡的点已经移向了员工，企业想寻求共赢，以获取更大的利益增加。

　　以招聘为例，大致上，低薪资的大面积招聘和高薪资的精挑细选式的招聘就是对利益的两个方向的不同理解。喜欢使用低薪资的公司通常不愿意对员工进行培养，这种做法显然也容易导致员工的高流动率。但是不是说这样的方式就一定是错的呢？那也未必见得。如果是市面上人力资源充盈，或是所谓“劳动密集型”企业，采取这样的招聘方式就无可厚非。而高薪资的精挑细选，则是为了针对人力资源高要求的需要。高薪资意味着高投入，所以，如果招聘者片面追求高学历，那么对招聘单位来说录用这样的人力资源就会是一种投资浪费。在这种情况下，企业就必须实行人性化管理，提高员工的稳定率，避免陷入招聘流失再招聘的循环怪圈。企业管理不要注重与形式,不要罗列一些规章制度,要明白我们为什麽管理,管理到底在管什麽?

　　其实,管理就是完成企业的定位目标的一种监督手段,使之程序化,合理化.所以我们企业首先明白我们需要什麽达到什麽目标,达到目标需要多少个管理手段,根据核心目标使其形式化,制度化.

　　管理由两方面组成,1:原则问题,即是非问题,这是必须要做的,是靠制度来约束的.2:程度问题,即好坏问题,这是个人能力和意愿决定的,要解决这个问题,必须靠企业文化,企业的凝聚力.这正是企业人性化管理的所在.

　　企业管理的核心就是分清原则和程度问题,那些是制度管理的,那些是企业文化管理的.而人性化管理,情感性管理则是企业管理的灵魂.

　　管理的目的是效率。管理的核心是人。

　　企业稳定持续的发展，要提高核心竞争力。

　　核心竞争力

　　企业核心竞争力，本来就是体现在特定的能力上。而这种能力本身又可以视为多种能力的聚合，因而是完全可以分解的。企业核心竞争力，从其具体体现形式分析，可大体分解为十个内容，称之为十大竞争力。

　　（1）决策竞争力。

　　这种竞争力，是企业辨别发展陷阱和市场机会，对环境变化作出及时有效反应的能力。不具有这一竞争力，核心竞争力也就成了一具腐尸。决策竞争力与企业决策力是一种同一关系。决策频频失误的企业，肯定没有决策竞争力。没有决策竞争力的企业，也就是企业决策力薄弱。

　　（2）组织竞争力。

　　企业市场竞争，最终得通过企业组织来实施。也只有当保证企业组织目标的实现必须完成的事务工作，事事有人做，并且知道做好的标准时，才能保证由决策竞争力所形成的优势不落空。并且，企业决策力和执行力也必须以它为基础的。没有强有力的组织明确而恰当地界定企业组织成员相互之间的关系，保障决策力和执行力的活动，没有恰当的人承担并完成，企业的决策力和执行力从何而来？

　　（3）员工竞争力。

　　企业组织的大小事务，必须有人来承担。也只有当员工的能力充分强，做好工作的意愿充分高，并且具有耐心和牺牲精神时，才能保证事事都做到位。否则，企业的决策力和执行力也就成了无源之水的空话。保障企业决策力和执行力的活动要有效率和效益，也就是保证活动的主体——员工具备与之相适应的能力、意愿、耐心和牺牲精神。

　　（4）流程竞争力。

　　流程就是企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式的总和。它直接制约着企业组织运行的效率和效益。企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式，没有效率和效益，企业组织的运行，也就不会有效率和效益。如果一个企业组织的做事方式没有效率，也就企业组织运行没有效率和效益，这直接是企业没有执行力。

　　（5）文化竞争力。

　　文化竞争力就是由共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式构成的一种整合力，它直接起着协调企业组织的运行，整合其内、外部资源的作用。蒙牛的二十五个法则，之所以能够成为蒙牛的核心竞争力，其原因就在于这二十五个法则都变成了蒙牛人的共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行为准则。因而企业的决策力和执行力也都必然直接受制于它。共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式，不统一，并且腐朽落后，决策就不免频频不失误，工作就不免效率低下。

　　（6）品牌竞争力。

　　品牌需要以质量为基础，但仅有质量却不能构成品牌。它是强势企业文化在社会公众心目中的折射体现。因而它也直接构成企业整合内、外部资源的一种能力。没有品牌竞争力，企业组织内部和外部都不认同企业的做事方式和行事结果，企业也就谈不上有什么竞争力，更谈不上有核心竞争力。品牌一旦形成，又直接是一种资源。因而它是构成企业支持力的一个重要内容。

　　（7）渠道竞争力。

　　企业要赚钱、赢利、发展，就必须有充分多的客户接受他的产品和服务。如果没有宽阔有效的渠道，沟通企业与客户之间的关系，企业与客户隔离，也就必然会惨败无疑。因而，渠道直接是一种资源，渠道竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。

　　（8）价格竞争力。

　　便宜是客户寻求的八大价值之一，没有不关注价格的客户。在质量和品牌影响力同等的情况下，价格优势就是竞争力。没有价格优势，最终都会被消费者淘汰。因而这一竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。

　　（9）伙伴竞争力。

　　人类社会发展到今天，万事不求人地包打天下的日子，已成为过去，要为客户提供全面超值的服务和价值满足，也就必须建立广泛的战略联盟。如果一个企业失去了合作伙伴的支持，也就无法适应客户价值满足集中化的要求，也就必然在残酷的市场竞争中处于不利地位。因而，它的增强，也就直接是企业支持力和和执行力的提升。

　　（10）创新竞争力。

　　一招先，吃遍天，这是市场竞争中的不二法门。要一招先就必须有不断的创新。谁能不断地创造出这一招先来，谁就能在这市场竞争中立于不败之地。所以，它既是企业支持力的一个重要内容，又是企业执行力的一个重要内容。

　　这十大竞争力，作为一个整体，就体现为企业核心竞争力。从整合企业资源的能力的角度进行分析，这十个方面的竞争力，任何一个方面的缺乏或者降低，又都会直接导致这种能力的下降，即企业核心竞争力的降低。但这十种竞争力又各自相对独立。任何一个企业，拥有了这其中任何一种竞争力，也都是市场竞争一个制高点的占领。[]

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